23/04/2021
TẠI SAO ĐÀO TẠO, HUẤN LUYỆN KHÔNG HIỆU QUẢ ?
(Bài dài nhưng CEO, HR & Training Manager cần đọc để không đốt tiền đào tạo nữa. Quan trọng hơn là biết cách rút ngắn thời gian xây dựng đội ngũ để đạt mục tiêu nhanh hơn với ít chi phí hơn)
----------------------------
Khi không thấy đội ngũ có sự thay đổi và tiến bộ sau các chương trình đào tạo, hầu hết chủ doanh nghiệp và các cấp quản lý đều cho rằng lỗi thuộc về nhân viên của mình hoặc chuyên gia huấn luyện.
Còn khi đích thân đứng ra huấn luyện trực tiếp mà kết quả không như kỳ vọng thì tâm lý đổ lỗi cho nhân viên lại càng lớn hơn. Nào là lười, nào là không chịu học hỏi nghiêm túc, nào là chậm hiểu, nào là không chịu ứng dụng,….
Liệu mọi thứ có đơn giản như vậy không khi chính CEO hay những quản lý cấp cao cũng có lúc ứng dụng không hiệu quả dù rất nỗ lực, dù Chuyên Gia Huấn Luyện rất xuất sắc, chương trình đào tạo thì cực kỳ hay và sát với thực tiễn ?
Dựa trên kết quả báo cáo ứng dụng của hơn 1000 học viên (Là CEO và quản lý cấp cao) tham gia các chương trình đào tạo Lãnh Đạo - Quản Lý - Bán Hàng; chưa tới 5% có sự thay đổi đột phá, chỉ khoảng 10% có kết quả ứng dụng rõ rệt và đo lường được, 20% nhớ kiến thức nhưng kết quả mang lại không rõ ràng, còn lại thì quên hết chỉ sau 2 tháng.
Con số này có được nhờ vào chuyên gia huấn luyện xuất sắc và chương trình thực sự tốt, còn với những ai trót học lầm chuyên gia chém gió thì kết quả ứng dụng đạt được là “100% phá sản” khi triệt để làm theo cái gọi là “Công Thức Thành Công” mà không chịu suy nghĩ.
1. Lộ trình đào tạo không Logic và gắn liền với chiến lược kinh doanh.
Không khó để bắt gặp lời đề nghị “Anh/chị ơi, cho em xin lộ trình đào tạo mẫu để làm cho công ty em với” trên các diễn đàn nhân sự. Nếu là do các em mới ra trường nói ra thì đó là điều bình thường do thiếu trải nghiệm thực tế, tuy nhiên đáng ngạc nhiên là nhiều HR Manager cũng làm điều tương tự. Điều này cho thấy nhiều Trưởng Phòng Nhân Sự đang khoác chiếc áo chức danh quá rộng so với năng lực thực tế của mình.
Nhìn vào sơ đồ ở hình bên dưới, chúng ta có thể nhận thấy Chiến Lược Kinh Doanh khác nhau, hiện trạng đội ngũ của mỗi công ty khác nhau thì lộ trình và chương trình huấn luyện chi tiết chắc chắn phải khác nhau. Việc áp dụng rập khuôn chương trình của công ty A sang công ty B là điều bất khả thi vì ngay cả khi mô hình kinh doanh và chiến lược kinh doanh có giống nhau 100% đi nữa thì đội ngũ nhân sự của hai công ty không bao giờ có sự tương đồng về năng lực. Đây là sai lầm đầu tiên trong việc phát triển lộ trình đào tạo.
Sai lầm thứ hai là việc sắp xếp trình tự năng lực cần được huấn luyện không theo Logic ngay cả khi đã làm đúng đến bước thứ 5 (Khảo sát năng lực ủa đội ngũ). Ví dụ chúng ta thấy rằng các quản lý bán hàng cần có khả năng phát triển đội ngũ bên dưới để xây dựng đội ngũ kế thừa.
Dựa trên hiện trạng, chúng ta cần đội ngũ quản lý hoàn thiện 4 năng lực: Thuyết trình, quy trình huấn luyện, tuyển chọn nhân viên, thiết lập KPI. Điều gì xảy ra nếu chúng ta giữ nguyên thứ tự sắp xếp như trên rồi cho đội ngũ quản lý đi học ?
Chắc chắn là không thấy được hiệu quả rõ ràng vì nếu không biết cách thiết lập KPI thì đội ngũ quản lý lấy đâu ra tiêu chuẩn để sàng lọc, tuyển chọn nhân viên phù hợp cho kế hoạch mới, lấy gì để đo lường sau huấn luyện. Logic đúng phải là ngược lại. Tuy nhiên thường thì khi nghe đến kỹ năng đào tạo để phát triển đội ngũ thì đa phần lại đưa năng lực thuyết trình lên hàng đầu để huấn luyện trước nên không hiệu quả là đúng.
Hai sai lầm này làm rất nhiều công ty đốt tiền và cũng lý giải tại sao KHÔNG NÊN GỬI NHÂN VIÊN ĐI HỌC DỰA TRÊN TÊN CỦA CHƯƠNG TRÌNH, mà hãy phân tích và chọn lựa chính xác năng lực cần phát triển. Những chương trình có cái tên chung chung kiểu như "Kỹ năng lãnh đạo dành cho quản lý cấp trung” thường không hiệu quả, sơ sài và không tuân theo Logic. Có đến hơn 20 năng lực chi tiết bên trong cái vỏ Kỹ Năng Lãnh Đạo, rốt cuộc bạn muốn học cái gì ?
2. Chương trình huấn luyện không sát với thực tế.
Một giáo trình, một câu chuyện được nhai đi nhai lại hết năm này qua năm khác bất kể thời cuộc, bối cảnh có thay đổi ra sao thì không thể nào mang lại hiệu quả được, ngay cả khi lộ trình đào tạo có chính xác đi chăng nữa.
Tuy nhiên ở không ít công ty tình trạng này vẫn tồn tại vì người huấn luyện không chịu cập nhật kiến thức mới vì cho rằng công thức cũ kỹ xưa kia vẫn có thể áp dụng. Lý do lớn nhất tạo ra tâm lý này là do các sếp từng rất thành công với công thức cũ, kinh nghiệm cũ nên áp đặt lên đội ngũ nhân viên.
Bên cạnh sự ngang bướng này, còn một lý do nữa là các Sếp lười cập nhật kiến thức. Bản thân mình đi huấn luyện và đào tạo người khác mà còn không chịu học thì lấy đâu ra đội ngũ có động lực học tập để cải thiện năng lực.
Với trường hợp thuê Giảng Viên bên ngoài về huấn luyện cho đội ngũ, chúng ta cần đảm bảo giáo trình sẽ được cập nhật mới, đúng bối cảnh kinh doanh thực tế trong ngành, đúng với hiện trạng của đội ngũ và tháo gỡ được vướng mắc của học viên.
Điều này đòi hỏi Giảng Viên phải thực hiện ít nhất một buổi Focus Group (Gặp gỡ và lắng nghe học viên chia sẻ những tình huống họ chưa giải quyết được trong công việc, tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi gây ra điều này) để đưa tình huống thực tế vào ngay trong lớp học chứ không thể đưa các ví dụ trên trời, trên mây được. Trước khi nói tới việc Giảng Viên phù hợp, giáo trình phải phù hợp và sát với thực tế trước đã.
3. Giảng viên không có kinh nghiệm thực tiễn.
Bạn đã từng tham gia những lớp học truyền cảm hứng chưa ? Rất hào hứng và phấn khích đúng không ? Nhưng hãy ngẫm lại xem có bao nhiêu thứ có thể ứng dụng được vào công việc. Đừng buồn, không phải chỉ có bạn mà rất nhiều người khác cũng mụ mị khi ngồi trong khán phòng thế này vì một số xảo thuật, và khả năng diễn thuyết rất hay của chuyên gia chém gió. Tốn chi phí chỉ là một phần rất nhỏ, cái giá phải trả khi đội ngũ ứng dụng triệt để những kiến thức sai bét vào công việc mới nhiều. Nhiều lúc mất hết khách hàng hoặc nát hết cả Team chỉ vì nghe thầy dùi.
Nhiều giảng viên nội bộ hay quản lý cấp trung của vài doanh nghiệp vẫn chém gió không ít với nhân viên của mình. Kết quả là bị phản kháng, bị đặt câu hỏi đến mức rơi vào thế bí,… mà khi không thể thuyết phục được học viên tiếp nhận kiến thức, không thể giải quyết vấn đề thì làm sao ép nhân viên ứng dụng được.
Thế là đào tạo hoài mà không mang lại kết quả. Nếu đã trải qua vài ba công ty, chắc hẳn bạn đã từng có cảm giác bị ức chế khi phải tham gia những buổi đào tạo nặng lý thuyết hàn lâm từ những Giảng Viên không có kinh nghiệm thực tiễn, chỉ nói lý thuyết suông hoặc nói một đường nhưng làm một nẻo.
Do đó, nếu đang là người huấn luyện, trước khi truyền đạt kiến thức cho đội ngũ hãy là người học và ứng dụng thật tốt trước đã, đừng vội vàng chia sẻ như đúng rồi khi chỉ mới đọc vài cuốn sách mà mất uy tín. Những gì không chắc thì đừng ôm đồm, đừng đứng ra huấn luyện. Vụ này thì mấy thím cuồng đa cấp, cuồng kinh doanh hệ thống hay mắc phải.
Đối với giảng viên thuê ngoài, hãy chọn những người có kinh nghiệm làm việc thực tế chứ không phải là người chỉ biết nói hay, được báo chí PR rộng rãi. Nếu đó là chương trình bán hàng, hãy chọn người từng là Giám Đốc Bán Hàng; nếu là chương trình Marketing, hãy chọn người từng là Giám Đốc Marketing; nếu là chương trình nhân sự, hãy chọn người từng là Giám Đốc Nhân Sự giỏi; nếu là chương trình dạy làm kinh doanh, hãy chọn người có kinh nghiệm vận hành doanh nghiệp riêng hoặc CEO làm thuê. Tất cả giảng viên đều phải có thành tựu rõ rệt, đo lường được.
Nhiều ông đi dạy Marketing nhưng công ty của mình thì chả ai biết; nhiều ông dạy Tái Cấu Trúc Doanh Nghiệp nhưng bản thân chưa từng làm chủ ngày nào, chưa từng làm CEO ngày nào thì dạy ai.
Điểm chung của chuyên gia chém gió là thích khoe học hàm, học vị kiểu Tiến Sĩ này, Thạc Sĩ kia hoặc khoe giàu, khoe tài sản vu vơ (Mười mấy căn biệt thự, mấy tòa nhà cho thuê tên gì thì không thấy nói ra chính xác), chớ tin những gì họ quảng cáo.
4. Không có tiêu chí đo lường cụ thể và không có kế hoạch theo sát ứng dụng.
Kết quả của đào tạo và huấn luyện phải được đo lường bằng hiệu quả trong công việc thực tế chứ không chỉ ở phản hồi “Khóa học hay lắm, giá trị lắm” của đội ngũ sau khi chương trình kết thúc. Tuy nhiên kết quả trong công việc chỉ đến sau một thời gian kiên trì ứng dụng kiến thức mới vào công việc chứ không phải muốn là có ngay được, vậy thì chúng ta sẽ dựa vào đâu để thấy đội ngũ có sự tiến bộ. Câu trả lời là “Hành vi”, hành vi có thể quan sát được và có thể đo lường được.
Ví dụ sau khi đào tạo cho đội ngũ chương trình “Dịch vụ khách hàng vượt trội”; kết quả trong công việc có thể đo lường được là “Bao nhiêu phần trăm cuộc gọi than phiền được giải quyết ổn thỏa, bao nhiêu khách hàng sau khi than phiền quay lại mua hàng,…”
(Cái này cần có thời gian để kiểm chứng); hành vi có thể đo lường để thấy đội ngũ có thay đổi hay không gồm “Tỉ lệ bật lại khách hàng khi giao tiếp từ 30% giảm xuống còn 12%, số lần chủ động đưa ra giải pháp mới cho khách hàng từ 15% tăng lên thành 45%,…" (Cái này có thể thấy ngay trong thời gian ngắn)
Có thước đo rồi nhưng nếu không có kế hoạch theo sát để nhắc nhỏ đội ngũ thực hiện cho đến khi hình thành thói quen mới thì hiệu quả ứng dụng sau đào tạo cũng sẽ giảm đi đáng kể. Chưa nói đến việc quên hết những kiến thức đã học sau một thời gian ngắn. Đa số công ty đều mắc phải lỗi này do bị cuốn vào vòng xoáy công việc. Bên cạnh đó còn 2 lý do sau:
+ Sếp trực tiếp không biết nhân viên học gì nên phản bác lại việc ứng dụng kỹ năng mới của nhân viên (Trường hợp đào tạo ngoài) => Sếp phải là người cùng học, ít nhất là dự giờ toàn thời gian.
+ Đào tạo trước cho nhân viên nhưng công việc hiện tại không có dịp ứng dụng nhiều.
5. Không giúp học viên thấy bức tranh tổng thể trước khi học.
Nếu như những nguyên nhân trên phần lớn đến từ yếu tố bên ngoài, thì đây là nguyên nhân làm cho chính CEO và những quản lý cấp cao ứng dụng không hiệu quả những kiến thức đã học trong công việc dù rất nỗ lực, giáo trình và giảng viên rất tốt. Để quản lý một phòng ban hay để vận hành kinh doanh đòi hỏi CEO và những người làm công tác quản lý phải học một lúc rất nhiều kỹ năng để vận dụng trong công việc thực tế.
Chúng ta có thể hình dung mỗi kỹ năng cần phải học như một bánh răng, từng bánh răng không chỉ phải thật tốt mà còn phải phối hợp nhịp nhàng với những bánh răng khác để cả bộ máy được vận hành trơn tru và hiệu quả. Điều gì xảy ra nếu một bánh răng bị khựng lại, quay không đúng lúc hay đặt không đúng chỗ ?
Tất nhiên mọi thứ sẽ chậm lại theo. Việc ứng dụng kiến thức vào công việc thực tế cũng tương tự như vậy. Chỉ vì không nhìn thấy bức tranh tổng thể nên CEO hay quản lý không biết mình đang thiếu kỹ năng gì, thiếu bao nhiêu, hay đang ứng dụng sai chỗ nào để kịp thời điều chỉnh. Cũng chính vì lý do này nên khi ứng dụng một kỹ năng mới mà không thấy kết quả thì bị nản, rồi ngưng lại luôn.
Ví dụ một người tham gia lớp học “Kỹ thuật đánh giá và động viên nhân viên” nhưng không hề biết rằng bản thân phải biết cách thiết lập tiêu chuẩn đánh giá (KPI) để có tiêu chí đo lường trước nên khi ứng dụng vào công việc thì phản tác dụng do bị cảm tính (Có thể vì cảm tính, có thể khen thưởng quá lố,…), dần dần nghĩ rằng khóa học không đúng và bỏ luôn việc ứng dụng.
Làm thế nào để nhìn thấy bức tranh tổng thể rõ ràng ?
Câu trả lời là trải nghiệm, trải nghiệm cá nhân hay trải nghiệm của người khác đều được. Việc tự trải nghiệm hay lắng nghe trải nghiệm của người khác càng nhiều sẽ giúp chúng ta nhìn thấy thêm nhiều bối cảnh, nhiều tình huống thực tế trong kinh doanh và công việc, từ đó bức tranh chúng ta thấy được ngày càng lớn.
Bức tranh lớn chừng nào, chúng ta càng dễ dàng nhìn thấy lỗ hổng của chúng ta chừng đó để kịp thời điều chỉnh và ứng dụng kiến thức mới một cách phù hợp. Vậy nên các CEO, các cấp quản lý phải cắp sách đi học, đi hội thảo “chất lượng” nhiều, ngay cả bản thân biết rõ kiến thức nào đó rồi là vậy, vì cái chúng ta cần bổ sung nhiều lúc là bối cảnh chứ không phải công cụ.
Đối với các chương trình trong nội bộ, trước khi huấn luyện chi tiết cho nhân viên, các quản lý hãy cho đội ngũ thấy bức tranh toàn cảnh về công việc của họ trước thì mới giúp từng nhân viên vận dụng vào công việc tối ưu. Nhiều CEO và quản lý không biết điều này nên mỗi ngày chỉ nói cho nhân viên một chút, khi ở góc trái, khi ở góc phải, lúc thì ở trung tâm thì bảo sao sấp nhỏ không bị quáng gà được. Rất uổng công sức và thời gian huấn luyện.
Đến đây chắc hẳn các bạn đã có thể tự phát triển lộ trình đào tạo trong nội bộ cho riêng mình, hiểu rằng cần phải cho nhân viên thấy bức tranh tổng thể trước khi đi vào chi tiết, biết những tiêu chí để chọn giảng viên phù hợp. Nhưng LÀM THẾ NÀO ĐỂ NHÂN VIÊN KHAO KHÁT ĐI HỌC VÀ ỨNG DỤNG lại là câu chuyện khác. Phong sẽ cập nhật ở bài viết sau, ai muốn biết trước thì Inbox chứ dài quá dài rồi.
Tác giả: Thợ sửa ống nước
![🔥 🔥 GÓC TUYỂN DỤNG GẤP TELESALES - ĐI LÀM NGAY 🔥 🔥 [🌼] [🌼] [🌼] Công ty đang cần tuyển dụng gấp vị trí telesales [💰] ...](https://img3.estateagents1.com/530/423/2683200915304232.jpg)
